Доказательство · обезличенные проекты

Один и тот же разрыв — разные отрасли

Названия компаний и отрасль детали не раскрываются — обезличено по правилам конфиденциальности. Цифры и хронология — реальные.

Кейс 1 · тяжёлое машиностроение · 1500 человек

Завод, где горели сроки и падала выручка

К середине года годовой план выполнен на 35% вместо 50% — вместо предыдущей половины плана оставалось вытянуть оставшиеся 65% во втором полугодии.

Полтора года на заводе работали двадцать специалистов — по производственным системам, 5S, бережливому производству, внедряли ERP. Результата не было. Генерального директора сняли с должности — специалисты не помогли.

≈ 1 млрд ₽

заморожено в незавершёнке — закупщики завезли материалов на 10 тепловозов вперёд при выпуске 4 в месяц

Причина

Каждая функция была уверена, что делает всё правильно у себя. Продажи, конструкторы, закупки, производство и финансы тянули в разные стороны.

Один план на все пять функций

1
Убрали двадцать внешних специалистов
2
Построили один сквозной календарный план для всех функций — светофор: зелёный, жёлтый, красный
3
Привязали к плану закупки и финансы день в день — без закупок «про запас»
4
Ввели главного диспетчера и по одному ответственному от каждой службы — без звонков топ-менеджменту по каждому мелкому сбою

+100% за один месяц

Сентябрь
4 → 8
тепловозов, +100%
Октябрь
9
тепловозов
Ноябрь
10
тепловозов
Декабрь
11
рекорд завода
Годовой план — 71 тепловоз — выполнен: 38 машин изготовлены за последние четыре месяца года. Внедрение сквозного планирования заняло пять месяцев. Производительность всего завода за 4 месяца выросла в 2,5 раза

Кейс 2 · производство плитки

Завод, где деньги «мёртвым грузом» лежали на складе 105 дней

₽2,22 млрд

заморожено в запасах на момент диагностики

105 дней

товар лежал на складе — вместо мирового отраслевого ориентира в 38–45 дней, почти в три раза дольше

Причина та же, что на тепловозном заводе: продажи, склад, цепи поставок и производство планировали каждый в своей таблице — планы не работали, потому что стыки между функциями не были интегрированы, и никто не отвечал за общий результат компании. У каждого подразделения — своё КПЭ.

Разные отрасли — одни и те же проблемы в управлении компанией
Написать в Telegram